招人，不要迷信最好的，要找最合适的人

我刚做管理那会，特别喜欢招“大神”。简历漂亮，名校毕业，大厂背景，面试的时候聊战略聊格局，我觉得捡到宝了。结果呢？前前后后招了三个这样的人，没有一个干满一年的。

第一个觉得公司庙小，待了半年就走了。第二个能力确实强，但不听指挥，自己搞一套，跟其他部门吵得不可开交。第三个最让我头疼，来了之后发现实际工作没有面试时说的那么高大上，天天抱怨，整个团队被他带得士气低落。

后来我老板跟我说了一句话招人，我记到现在。他说你不是在招最好的人，你是在招最合适的人。这两件事差别太大了。

你不是在招最好的人，你是在招最合适的人

— 作者老板

今天咱们就聊聊，为什么招人不能迷信“最好的”，以及到底什么人才是“合适的”。

第一，最好的人往往眼高手低，合适的人才能扎根干活

你招一个能力远远超过岗位需求的人，他心里是委屈的。他会觉得这个活配不上他，他会觉得同事的水平太差，他会觉得这个公司没什么前途。这种心态下招人，他不可能好好干活。他要的是更大的舞台，你这个岗位对他来讲就是一个跳板。

我以前招过一个从大厂出来的产品经理，面试的时候讲得头头是道。来了之后发现我们公司数据体系不完善，很多决策靠经验。他接受不了，天天跟技术吵架说要搭数据中台。但公司当时的阶段根本不需要那个东西，我们需要的只是把现有的产品细节打磨好。他觉得没意思，三个月就走了。

走之前还跟别的同事说，这公司太初级了，没啥搞头。这话传到老板耳朵里，我在老板面前特别被动。

后来我学乖了。再招人的时候，我不看他以前在大厂做了什么，我看他愿不愿意从现有的条件下开始做事。我面试的时候会问一句：如果现有的资源只有这些，你怎么把活干出来？愿意在有限条件下想办法的人，才是能待下来的人。

第二，最好的人不好管，合适的人有分寸感

能力强的人往往有自己的想法。这个本身不是坏事，但如果他不懂得在组织里配合别人，这个能力就是一把双刃剑。

我见过一个技术特别牛的架构师，一个人顶三个开发。但他有个毛病，看不顺眼别人的代码就直接推倒重写。他确实写得更好，但他改完之后别人看不懂，后续维护不了。团队里其他人被他搞得没脾气，有两个新人直接辞职了。

你不能说他没能力，但他太有自己的主张了，而且不愿意妥协。这种人在团队里待久了，业绩可能上去了，但团队散了。算总账，你亏得更多。

合适的人是什么样？他有能力，但他知道什么时候该坚持，什么时候该配合。他知道这是团队作战，不是个人表演。你给他一个方向，他能执行得很好。你给他调整意见，他能听进去。这种分寸感，比能力天花板有多高重要得多。

第三，最好的人留不住，合适的人能跟你走一段长路

招人的成本不光是面试那几天，还有入职之后的培训、磨合、融入。一个人来了半年就走了，你前面花的那些时间精力全白费了。而且他走了之后，你还得重新招人重新磨合。这个隐性成本比你想的大得多。

我有一个经验，一个人在前三个月能不能留下来，基本上决定了他在这个公司能待多久。合适的人在头三个月会经历一个适应期，可能也会觉得不习惯，但他会自己调整。不合适的人，哪怕能力再强，头三个月天天在挑毛病，这种人你留不住，也不用留。

我后来招人，特别看重一个东西，就是他对这份工作有没有一个合理的期待。他知道这个岗位要干什么，他知道公司现在处在什么阶段，他知道自己来了能做什么不能做什么。期待对得上，人就不会轻易走。

招人这件事，像找对象，合适的才能过一辈子

写在最后：

招人这件事，像找对象。最好的那个人未必跟你过得下去，合适的才能过一辈子。 你要看清楚自己手里有什么牌，你的平台能提供什么，你的团队是什么风格，你的业务需要什么。然后照着这个画像去找人，不要被金光闪闪的简历晃花了眼。

一个人再优秀，跟你不匹配，他就是个过客。一个人资质平平，但跟你正好合拍，他就能帮你把事做成。做管理的时间长了你就知道，稳定比惊艳重要，合适比优秀重要。把人招对了，后面管理的事就少了一半。共勉。

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